"La longevità è la più grande
opportunità del XXI secolo"
The Financial Times
Cogliere le opportunità della longevità
Per coglierle occorre includere la longevità e l'invecchiamento nelle strategie relative alle persone e al business.
1.
Cogliere l’opportunità della Silver Economy gestendo le implicazioni commerciali di una popolazione che invecchia. Questo richiede una buona comprensione delle esigenze dei clienti più anziani nei team di sviluppo prodotto/servizio, nel marketing, nelle vendite e nel front-end.
2.
Beneficiare di una forza lavoro intergenerazionale. Una forza lavoro diversificata per età, unita a una cultura di inclusività, consente alle organizzazioni di valorizzare i punti di forza e le prospettive uniche di diversi gruppi di età.
3.
Ingaggiare i dipendenti over 50 per evitare il “quiet quitting” e assicurarsi che trasferiscano le loro conoscenze alle nuove generazioni. Questo gruppo demografico, che rimarrà nell’organizzazione più a lungo e con qualche stimolo, può ancora dare un contributo importante.
4.
Gestire percorsi di carriera estesi per attingere a un prezioso gruppo di professionisti esperti. Con l’aumento dell’aspettativa di vita, le persone possono scegliere di lavorare per più anni. Piani di pensionamento graduale e lavoro flessibile e da remoto possono rendere questo possibile.
5.
Valorizzare i talenti dei dipendenti senior aiutandoli a rimanere pertinenti e produttivi. Investire in programmi di apprendimento e sviluppo continuo per i dipendenti senior.
6.
Sostenere la produttività e la soddisfazione lavorativa lanciando iniziative di salute e benessere che supportano la salute fisica e mentale della forza lavoro, tenendo conto del suo invecchiamento.
7.
Offrire percorsi di carriera più flessibili e a supportare le transizioni tra diversi ruoli e parti dell’organizzazione. Sostenere le carriere diversificate e le pause professionali per lo sviluppo personale.
8.
Manage succession planning taking into account that employees who stay in their roles longer should transition to mentorship roles passing their experience and helping to develop younger colleagues.
9.
Progettare ambienti di lavoro e tecnologie che si adattino a tutti i dipendenti di tutte le età, compresi quelli più anziani.
10.
Sostenere una cultura che rispetti e valorizzi tutte le generazioni e si adatti ai loro diversi valori e priorità. Assicurarsi che i leader dell’organizzazione diano il buon esempio.
La demografica che cresce più velocemente
Il gruppo demografico in più rapida crescita è quello delle persone di età pari o superiore a 60 anni. Questa tendenza è dovuta all’aumento dell’aspettativa di vita insieme al calo dei tassi di natalità, ma anche al fatto che la Generazione Baby Boomer (un coorte molto numerosa) sta entrando negli anni della seniority. Entro il 2050, si prevede che quasi un terzo della popolazione nei paesi super-invecchiati (ad esempio, Giappone, Italia, Germania) avrà più di 60 anni.
Entro il 2030, 150 milioni di posti di lavoro
globalmente passeranno a lavoratori senior
Secondo Bain&Co. (Better with age: The Rising Importance of Older Workers, 2023), nei paesi del G7, i lavoratori di età pari o superiore a 55 anni supereranno il 25% della forza lavoro entro il 2031 (un aumento del 10% rispetto al 2011). In Italia, i lavoratori più anziani costituiranno il 32% della popolazione lavorativa, mentre in Giappone supereranno il 38%. Questa tendenza è sostenuta dal desiderio (o dalla necessità) di lavorare oltre i 65 anni: secondo Gallup, il 41% dei lavoratori americani prevede di lavorare dopo tale età (30 anni fa era solo il 12%). Inoltre, non sono solo le economie sviluppate ad essere interessate: anche in Brasile la proporzione di lavoratori di età superiore ai 55 anni sta salendo verso il midteen.
A livello globale, Bain stima che circa 150 milioni di posti di lavoro passeranno a lavoratori di 55 anni oltre entro la fine del decennio (quasi l’intera popolazione lavorativa degli Stati Uniti).
I lavoratori senior sono preziosi, oltre che per la loro esperienza, per evitare una carenza di talenti, compensando il minor numero di giovani lavoratori negli anni a venire.
McKinsey&Co. (McKinsey Health Institute, Aging with purpose: Why meaningful engagement with society matters, 2023) stima che se i lavoratori in pensione che desiderano o hanno bisogno di lavorare rientrassero nella forza lavoro, tra il 2% e il 15% verrebbe aggiunto al PIL annuale. In Italia sarebbe il 5,4%. Quindi è senza dubbio il caso di dare il benvenuto a questa nuova generazione di lavoratori!
Definire i KPI della longevità
Metriche che aiutano a massimizzare l'opportunità.
Comprendere e soddisfare le esigenze della popolazione che invecchia ed essere accoglienti nei confronti dei dipendenti senior dovrebbe essere una priorità. Sfortunatamente, se non si è intenzionali nel perseguire questi obiettivi, questo non avviene. Le metriche, da monitorare regolarmente e includere nei cruscotti, aiutano le organizzazioni a comprendere e governare l’impatto che la longevità ha sui soggetti esterni e interni. Il benchmarking, effettuato rispetto alle migliori pratiche e ai concorrenti, è fondamentale per valutare la posizione dell’organizzazione e dove può migliorare.
Ecco alcune metriche utili:
1. Demografica dei clienti
- Distribuzione dell’età dei clienti. Percentuale di clienti all’interno di ciascuna fascia di età.
- Tasso di crescita nel segmento di clienti senior. Tasso di crescita annuale nel numero di clienti di età pari o superiore a 60 anni. Questo aiuta a valutare come la distribuzione è destinata ad evolversi.
2. Ricavi
- Quali segmenti generano maggiori entrate totali? Quali generano più entrate per cliente?
- Entrate dal segmento senior vs entrate dagli altri segmenti: Entrate totali generate da clienti di età pari o superiore a 60 anni rispetto alle entrate totali generate dagli altri segmenti.
- Entrate medie per cliente senior vs altre categorie di clienti: Entrate medie generate per cliente senior rispetto all’entrata media di ciascun segmento.
3. Soddisfazione del cliente
- Punteggi di soddisfazione dei clienti senior (prodotti/servizi): Valutazioni di feedback da parte dei clienti senior sui prodotti e servizi.
- Punteggi di soddisfazione generale dei clienti: Valutazioni di feedback da parte dei clienti senior sulla soddisfazione generale.
4. Marketing
- Tasso di ingaggio: Tassi di clic, tassi di apertura e metriche di coinvolgimento per le campagne di marketing mirate ai senior rispetto agli altri segmenti.
5. Utilizzo dei prodotti e servizi
- Tasso di adozione dei prodotti/servizi progettati per i senior: Percentuale di clienti senior che utilizzano prodotti/servizi specificamente progettati per loro.
- Tasso di adozione dei prodotti/servizi progettati tenendo conto delle esigenze specifiche dei senior: Percentuale di clienti senior che utilizzano prodotti/servizi progettati tenendo conto delle loro esigenze specifiche.
6. Adozione della tecnologia
- Coinvolgimento digitale: Percentuale di clienti senior che utilizzano piattaforme o applicazioni digitali.
- Utilizzo del supporto tecnico: Numero di interazioni con i servizi di supporto tecnico da parte dei clienti senior.
7. Programmi salute e wellness
Numero di programmi di salute e benessere per senior offerti dall’organizzazione: Quantità di programmi di salute e benessere progettati specificamente per i clienti senior.
Tasso di partecipazione: Percentuale di clienti senior che partecipano ai programmi di salute e benessere offerti dall’organizzazione per loro.
Tasso di partecipazione: Percentuale di clienti senior che partecipano ai programmi di salute e benessere offerti dall’organizzazione (non specificamente per loro).
Metriche di salute e benessere per fasce di età: Dati sulle metriche di salute e benessere suddivisi per gruppi di età.
Metriche di impatto: Miglioramenti nelle metriche di salute e benessere (ad es., riduzione delle visite in ospedale, miglioramenti nei punteggi dei questionari sulla salute).
8. Formazione e sviluppo
Ore di formazione per fascia di età: Numero di ore di formazione fornite ai dipendenti suddivisi per fasce di età.
Ore di formazione su clientela senior: Numero di ore di formazione fornite ai dipendenti front-end sulle esigenze e preferenze dei clienti senior.
Valutazioni delle competenze dei dipendenti: Auto-valutazione dei dipendenti e valutazioni da parte dei manager sulle competenze nel servire il segmento senior.
9. Partnership e collaborazioni
Numero di collaborazioni: Numero di partenariati con organizzazioni che si concentrano sulla cura e sui servizi per senior.
Impatto delle collaborazioni: Valutazioni qualitative e quantitative dell’impatto delle collaborazioni sulla soddisfazione e sul coinvolgimento dei clienti senior.
10. Innovazione e R&S
Investimento in Ricerca e Sviluppo (R&D): Percentuale del budget di R&D destinata allo sviluppo di prodotti e servizi age-friendly.
Time to Market: Tempo medio impiegato per portare sul mercato nuovi prodotti e servizi age-friendly.
11. Sostenibilità e responsabilità sociale d'impresa
Iniziative di Responsabilità Sociale d’Impresa (CSR): Numero e impatto delle iniziative di responsabilità sociale d’impresa rivolte alla popolazione senior, sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.
Coinvolgimento nella comunità: Livello di partecipazione ai programmi comunitari rivolti ai senior.
Essere fluenti in longevità
Cosa si intende con fluenza in longevità? E’ la capacità di comprendere, anticipare e rispondere efficacemente all’aumento dell’aspettativa di vita e all’invecchiamento della popolazione. Inizia con la consapevolezza demografica (ossia il riconoscimento del crescente segmento di adulti più anziani nella popolazione e nella forza lavoro) e prosegue con la comprensione delle priorità e delle esigenze delle diverse generazioni. Questo porta alla capacità di gestire l’impatto della longevità sulla forza lavoro, sui consumatori e sulle strutture sociali. La longevity fluency è un prerequisito per un ambiente favorevole alla longevità.
Superare i punti critici della longevità
Gli errori nel gestire l'impatto della longevità possono essere evitati.
Quattro generazioni che portano le loro esperienze e prospettive uniche nelle organizzazioni rappresentano un’opportunità. Lo stesso vale per la silver economy.
Ma non è tutto rose e fiori. Ecco cosa potrebbe andare storto.
Ageismo
Questo include tutte le forme di discriminazione e pregiudizio basate sull’età che avvengono all’interno dell’organizzazione e che l’organizzazione perpetra, anche senza rendersene conto, nei confronti dei suoi clienti e della società. Esempi di ageismo sono:
- Avere la “politica implicita” di non assumere, promuovere o formare qualcuno perché ritenuto troppo anziano o troppo giovane.
- Rappresentare gli adulti più anziani in modo negativo o stereotipato e sotto rappresentarli nella pubblicità e nei media.
- Fare battute sull’età delle persone, usare un linguaggio non neutro rispetto all’età o fare supposizioni sulle competenze basate sull’età.
Scarsa comprensione delle esigenze e delle preferenze dei clienti senior
Questo può comportare:
- Interfacce di prodotto non adatte all’età (es. pulsanti piccoli, touchscreen o menu complessi) e/o prodotti pesanti, difficili da maneggiare o che richiedono una significativa destrezza manuale.
- Comunicazioni di marketing che non risuonano con i valori o le esperienze dei senior.
- Canali di supporto limitati (es. assenza di supporto telefonico o di persona).
- Rappresentanti del servizio clienti non formati per interagire con le fasce demografiche più anziane.
- Strutture di prezzo complesse e/o costi nascosti che alienano i senior.
- Prodotti e servizi che non tengono conto delle esigenze sanitarie dei senior (es. etichette facili da leggere, prodotti progettati ergonomicamente, ecc.).
Silos generazionali
Secondo una ricerca di LinkedIn, nonostante appartengano a una generazione molto vocale, il 20% dei Gen-Z non ha avuto una singola conversazione con qualcuno sopra i 50 anni nel proprio posto di lavoro nell’ultimo anno. Spesso, anche quando le generazioni si parlano, lo scambio è guidato da una necessità funzionale piuttosto che dalla curiosità e dal desiderio di comprendere e interagire con una prospettiva diversa. Senza programmi intergenerazionali progettati per favorire la comprensione e il rispetto reciproco e per incoraggiare la collaborazione, spesso le generazioni coabitano all’interno delle organizzazioni senza produrre vere sinergie.
Sotto investimento nella formazione e nello sviluppo delle risorse senior
L’idea che i dipendenti più anziani “non ne abbiano bisogno” (in quanto stanno per andare in pensione), che non siano interessati o che abbiano difficoltà ad apprendere nuove competenze, può portare a un sotto-investimento in loro. Questa profezia tende a realizzarsi velocemente, poiché le competenze dei dipendenti anziani diventano obsolete. Inoltre, essi si sentono esclusi dal futuro dell’organizzazione e possono facilmente disimpegnarsi.
L'ageismo non si aggiusta da solo
Organizations should take action.
Che tipo di azione? Ecco alcune cose da fare per iniziare:
- Diventare più consapevoli del proprio punto di partenza e misurare i progressi:
- Misurare l’ageismo interno ed esterno.
- Comprendere qualitativamente quali sono le esigenze della forza lavoro over-55 esistente e come l’organizzazione può supportarle.
- Applicare politiche che prevengano la discriminazione basata sull’età.
- Fare formazione sugli effetti della longevità, sul valore delle generazioni e sull’ageismo inconscio a tutta la popolazione organizzativa.
- Investire nella formazione e nel riqualificare i dipendenti over-50 (particolarmente nella formazione tecnica).
- Riconoscere che l’assunzione basata sull’esperienza pregressa e sulla competenza tecnica può involontariamente risultare in discriminazione (in questo caso, a svantaggio dei giovani).
- Formare i manager assumenti sulle pratiche di reclutamento e valutazione inclusive.
- Facilitare il contatto e lo scambio tra le generazioni: è uno dei migliori antidoti contro i pregiudizi e gli stereotipi.
- Nominare uno sponsor esecutivo per l’inclusione per l’età.
Certificarsi come Age Friendly Employer
Nel 2031 gli over-55 rappresenteranno il 25% dei lavoratori, con punte in Italia (32%) e in Giappone (38%). Per le organizzazioni è quindi indispensabile ingaggiare e includere questa demografica.
Per segnalare proattivamente la propria apertura verso i lavoratori senior, sia che si intenda reclutarne, sia che lo scopo sia di includere pienamente quelli già presenti nell’organizzazione, è utile ottenere la certificazione di Age-friendly Employer. Rilasciata dall’Age Friendly Insitute (in Italia rappresentato da Learning Edge srl), questa certificazione serve ad assicurare che l’organizzazione sia inclusiva nei confronti delle persone di tutte le età, oltre ad essere un valido strumento di employer branding. All’estero, dove i senior vengono attivamente ricercati dalle organizzazioni, particolarmente in settori nei quali manca forza lavoro, questa certificazione permette di attirare più candidature.
Accogliere i "boomerangs"
I returnship sono programmi progettati per aiutare le persone che hanno preso una pausa dal mondo del lavoro a rientrarci. Una “pausa nella carriera” può verificarsi per molte ragioni: assistenza a familiari, problemi di salute, altre circostanze personali o perché qualcuno che è andato in pensione decide di tornare a lavorare. In molti paesi questo sta diventando comune a causa dell’aumento dell’aspettativa di vita (non tutti possono permettersi una pensione di 20-30 anni), dell’incremento degli anni di vita in buona salute (sempre più persone sono in buona salute e piene di energia anche dopo l’età pensionabile) e della domanda insoddisfatta di lavoratori (a causa di generazioni numericamente più piccole e delle loro scelte di vita). Gli ex dipendenti che ritornano al lavoro sono scherzosamente chiamati boomerang.
I returnship per i pensionati offrono tre principali vantaggi per le organizzazioni:
- Accesso a un pool di professionisti qualificati: offrendo programmi di ritorno agli ex dipendenti, le organizzazioni possono attingere a professionisti competenti che si reintegrano rapidamente.
- Esperienza e prospettive diverse: anche se il ritorno è offerto a ex dipendenti di altre organizzazioni, i boomerang portano con sé preziosa esperienza e diverse prospettive.
- Supporto per la diversità e l’inclusione in età: i returnship garantiscono una rappresentanza di un’ampia gamma di età.
La CSR legata alla longevità
Poiché le organizzazioni possono svolgere un ruolo così importante nel rendere l'invecchiamento sostenibile, dovrebbero farlo.
- Supportare la preparazione alla longevità nei propri dipendenti e nelle famiglie dei dipendenti. Questo significa programmi di formazione, coaching e sensibilizzazione:
- rivolti all’intera popolazione organizzativa per garantire la cultura della longevità e incoraggiare stili di vita corretti.
- rivolti ai futuri pensionati per incoraggiare carriere di reinserimento
- Diventare luoghi di lavoro “senza età”, dove persone di tutte le età sono valorizzate e possono contribuire.
- Promuovere una società “senza età”.